5 приемов, которые помогут оптимизировать закупки в вашей организации

Введение категорийного менеджмента Оценка товара с позиции TVO Управление взаимоотношениями с поставщиками — SRM Создание межфункциональных команд Аутсорсинг закупок Если кратко

Оптимизация закупок актуальна и для частных компаний, и для бюджетных. Это возможность сэкономить бюджет компании, построить долгие и надежные отношения с поставщиками, находить более выгодные предложения и повысить эффективность закупок.

О том, какие приемы помогут оптимизировать закупки в организации — в статье.

Введение категорийного менеджмента

? Проблема: филиалы закупают одни и те же товары в разное время и у разных поставщиков. Из-за этого на складах образуются излишки одинаковых товаров, а отличия в стоимости делают закупки невыгодными.

v Решение: введение категорийного менеджмента.

Категорийный менеджмент в закупках — это разделение закупаемых товаров и услуг на категории. Для каждой из них закупщики, отдел снабжения и другие заинтересованные подразделения создают стратегию управления.

Например, крупный холдинг регулярно закупает канцелярию, в том числе ручки. Подразделения не делают это централизованно — каждое начинает искать поставщика тогда, когда запасы заканчиваются. Чтобы сэкономить на закупках одинаковых товаров, которые нужны всем подразделениям холдинга, решили ввести категорийный менеджмент. Далее пошагово объясним, что для этого нужно.

1. Собрать потребности со всех подразделений холдинга в ручках. Для этого можно создать гугл-таблицу или пользоваться справочником товарно-материальных ценностей. Последние обычно платные.

В таблице сделайте столбцы с названием филиала, нужным количеством ручек, маркой, видом (шариковые или гелевые) и цветом.

Еще на этом этапе важно собрать информацию о том, какие ручки покупали раньше, у какого поставщика, в каком количестве и по какой цене.

2. Унифицировать потребность. Например, представительство в Москве закупает ручки Bic, а в Санкт-Петербурге пользуются Erich Krause. Эти ручки схожи по характеристикам, поэтому можно выбрать один вид и закупать его для обоих подразделений. То же самое можно сделать с цветом или видом ручки. Например, закупать только синие шариковые, а от черных и гелевых отказаться, так как их используют намного реже.

3. Проанализировать базу поставщиков. Важно узнать, сможет ли один поставщик продать нужный объем и куда будет доставка: в центральный офис с распределением по городам через курьерскую службу, или поставщик сразу разошлет ручки по нужным филиалам.

На этом этапе нужно уточнить информацию у старых поставщиков и запросить цены у новых. С учетом того, что на втором шаге объем закупаемых ручек стал больше, цена за одну штуку должна снизиться.

4. Сформировать стратегию закупок по категории. Формировать стратегию можно с учетом матрицы, где вертикальная ось — это влияние закупаемых товаров, работ и услуг на бизнес, а горизонтальная — сложность рынка.

В примере ручки будут относиться к категории «Некритичные позиции». За ней закреплены определенные принципы закупок, которые важно соблюдать.

Когда для категории выбрана стратегия закупок, согласуйте ее со всеми заинтересованными участниками.

5. Закупка товара у поставщика с самыми выгодными условиями. Оценивайте поставщиков не только по стоимости за единицу, но и по срокам поставки, гарантиям, обязательствам в случае форс-мажора. Например, поставщик может гарантировать размер повышенной неустойки, если не привезет ручки в срок.

В закупках по 44-ФЗ и 223-ФЗ заказчик сам определяет условия контракта, а поставщик, подавая заявку на участие в тендере, решает, соглашаться на них или нет. Поэтому заказчик сразу может заложить более выгодные условия. Частные компании, которые проводят коммерческие закупки, могут обсуждать условия с конкретными поставщиком до выбора победителя.

Категорийный менеджмент позволяет экономить на при организации тендерных закупок благодаря:

Объединению однотипных закупок товаров в одну. Как результат, больший объем закупки и снижение стоимости.
Оптимизации портфеля поставщиков: работа с теми, кто предлагает нужный товар по самой низкой цене, готов оперативно исполнить договор и имеет хорошую репутацию. Также можно закупать товары не у посредника, а напрямую у производителя. Это снизит стоимость и ускорит срок поставки.
Оптимизации объема закупок: закупается то количеств товара, которое нужно подразделением с учетом выявленной потребности без появления избыточных запасов на складе.

Оценка товара с позиции TVO

? Проблема: в организации не разделяют закупки с точки зрения влияния на эффективность и прибыльность бизнеса. Из-за этого все товары и услуги закупаются по одному алгоритму.

v Решение: оценка товара с позиции TVO, а не TCO

TCO — это совокупная стоимость владения. Показатель отражает, сколько стоит организации один год обладания товаром. Например, расчет TCO поможет медицинскому центру оценить, выгоднее создать свою лабораторию или заключить договор со сторонней и отправлять анализы туда.

Чтобы рассчитать TCO, учитываются первоначальные и эксплуатационные затраты.

Первоначальные затраты

Стоимость анализаторов, автоклавов, дозаторов и другого оборудования
Стоимость доставки и установки оборудования

Эксплуатационные затраты

Сервисное обслуживание (плановое и внеплановое)
Зарплата техника, который обслуживает оборудование лаборатории

Минус такого подхода в том, что он не учитывает важность товара для деятельности организации. Из-за этого не понятно, как относиться к закупке — как к рутинному процессу или значимому решению для компании.

Показатель TVO расшифровывается как общая ценность владения. При расчете нужно учесть:

прямые затраты на покупку и обслуживание товара;
влияние на производительность сотрудников, упрощение и ускорение процессов, сокращение времени производственного цикла;
влияние на окупаемость инвестиций за счет ускорения выполнения операций, роста прибыли;
влияние на минимизацию рисков из-за снижения вероятности остановки и простоя производства, отказов клиентам.

Рассчитав показатель в цифрах, вы наглядно увидите, насколько инвестиция в покупку товара поможет сделать работу организации эффективнее и прибыльнее.

Уровень TVO	Влияние на бизнес-процессы	Пример закупки	Принципы закупки
Товар с высоким TVO	Сильное влияние на прибыльность компании	Новый аппарат МРТ для больницы поможет уменьшить очередь на процедуру и даст приток клиентов, которые обследуются платно	При выборе поставщика нужно учитывать не только цену, но и репутацию, гарантии Перед объявлением закупки важно сделать глубокую аналитику рынка, проработать характеристики закупаемого товара Работать лучше с проверенным поставщиком медицинского оборудования Закупки лучше проводить внутри организации без привлечения специалистов на аутсорсе, которые не знают специфику товара Важнее надежность и профессионализм поставщика, чем экономия
Товар с низким TVO	Не влияет на прибыльность компании	Офисная бумага для сотрудников больницы	Ключевым критерием выбора поставщика может быть цена и скорость поставки Не требуют глубокой проработки рынка, достаточно знать типовые требования к товару Закупки можно передать на аутсорс Есть возможность сэкономить

Управление взаимоотношениями с поставщиками — SRM

? Проблема: компания общается с поставщиками только в рамках заключения контрактов. Из-за этого стороны не знают о планах друг друга. И если стратегический поставщик решит уйти с рынка, организация может узнать об этом слишком поздно. Придется оперативно искать нового поставщика.

v Решение: выстраивание отношений с поставщиком на основе принципов SRM (supplier relationship management).

Для этого:

Разделите всех поставщиков компании на две категории: стратегические и нестратегические. Первые поставляют такое оборудование и материалы, без которых компания не сможет зарабатывать. Например, для разработчика IT-решений — это поставщики компьютеров и серверов. Для этой же компании поставщики мебели и канцелярии не имеют стратегического значения — марка и цвет стола не влияют на производительность персонала и прибыльность компании.
Для стратегических поставщиков проработайте стратегию взаимодействия. С нестратегическими можно работать в прежнем режиме. В стратегию заложите регулярные встречи с поставщиками, обсуждение точек роста, предложите ввести KPI. Ими могут быть показатели снижения затрат и рисков, скорость решения проблем с товаром и поставкой, уровень вовлеченности руководства в работу. KPI можно прописать в контракте — это будет дополнительным инструментом контроля поставщиков.
Подумайте, от каких стратегических и нестратегических поставщиков лучше отказаться. Например, если поставщик важного оборудования часто не выходит на связь, лучше найти более надежного.

Создание межфункциональных команд

? Проблема: бизнес-подразделения формируют потребности хаотично, без понимания специфики закупок.

v Решение: создать внутри организации межфункциональные команды.

В такую команду могут входить сотрудники подразделений, которые чаще всего инициируют закупку товаров. Например, в организации есть департамент офисного администрирования. Он часто ставит задачи на закупку офисной мебели, мыла, антисептиков, салфеток и других офисных мелочей. В команду может входить офис-менеджер, который чаще всего собирает и передает потребности, закупщик и бухгалтер.

Офис-менеджер с бухгалтером проверяют остатки на складе. Например, если салфетки и мыло скоро закончятся, офис-менеджер пишет заявку на закупку с указанием товара, его характеристик, количества и срока поставки.

Далее к процессу подключается закупщик. Он помогает унифицировать потребность. Например, если в другой филиал тоже нужно мыло и салфетки, он предложит укрупнить закупку и сэкономить.

Какие еще задачи может решать межфункциональная команда:

определять требования к закупаемым товарам;
создавать стратегию закупок;
анализировать рынок;
находить скрытые возможности для экономии.

Аутсорсинг закупок

? Проблема: отдел закупок загружен операционными задачами, нет времени заниматься категорийным менеджментом, выстраивать взаимоотношения с поставщиками.Одним словом, оптимизировать закупки.

v Решение: отдайте часть задач закупщиков на аутсорс.

Тут вам решать, какие задачи отдать. Есть несколько вариантов:

Передать операционные задачи. Это поможет разгрузить сотрудников, чтобы они смогли проанализировать все закупки организации и найти варианты экономии, а не размещать текущие закупки на тендерной площадке для закупок. Также такой вариант подойдет, если планируете нанять нового руководителя закупок с опытом в оптимизации. Так у сотрудников будет время внедрять новые правила.
Передать стратегические задачи. Это задачи, касающиеся повышения эффективности закупок. Можно доверить сторонней организации аналитику текущей процедуры участия в тендерных закупках и написание плана действий для достижения экономии. Внедрять новшества в работу будут сотрудники. Второй вариант — передать аутсорсу и анализ, и внедрение новых правил в работу организации.
Передать закупки по конкретному проекту или категории. Например, завод открывает новый цех. Нужно оборудование, материалы, спецодежда рабочим. Можно полностью передать на аутсорс снабжение цеха. Или второй вариант — передать закупку отдельных товаров организации. Например, делегировать закупку офисной техники аутсорсу.

Если кратко

Оптимизация процесса закупок возможна с помощью:
- введения категорийного менеджмента;
- оценки товара с позиции TVO;
- управления взаимоотношениями с поставщиками;
- создания межфункциональных команд;
- аутсорсинга закупок.
Введение категорийного менеджмента — это разбивка всех закупаемых товаров на категории и создание для каждой стратегии закупок. Чтобы сформировать категории, нужно собрать потребности в товарах со всех подразделений, унифицировать их, провести анализ базы текущих поставщиков, найти новые более выгодные предложения. На основе матрицы влияния товара на бизнес и сложности рынка, определить стратегию закупок для категории.
Оценка товара с позиции TVO — это способ учета расходов на покупку и владение товаром, а также оценки его влияния на бизнес для понимания инвестиционной привлекательности.
Управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM) как метод имеет смысл использовать для стратегических поставщиков. Такой подход поможет договариваться о более выгодных условиях поставок.
В межфункциональные команды входит сотрудник отдела закупок, представитель подразделения, сформировавшего потребности и другие участники, например, бухгалтер. Такой подход помогает эффективнее укрупнять закупки и не образовывать излишки на складе.
На аутсорс можно передать стратегические или текущие задачи, закупки в рамках одного проекта или категории.

Статья актуальна на 19.08.2022